Jamais nous n’avons eu autant conscience de l’éphémère qu’à notre époque : la seule chose qui est sûre est que rien n’est sûr. Cette perception produit une émotion : la peur, celle-là même qui nous pousse à nous réfugier dans nos habitudes. Nous reproduisons ce que nous savons faire et qui a fait ses preuves. Conséquemment, nous perdons peu à peu nos capacités d’adaptation et nous faisons ce qu’on appelle la gestion du changement.

La plupart des gens aiment le changement lorsqu’ils le gèrent bien. Mais que se passe-t-il s’il en est autrement ? Crise, transition, transformation ; voilà ce qui se produit. Ce sont les étapes « normales » du changement.

Une autre question s’impose : est-ce qu’on évolue ou est-ce qu’on change? Que l’on emploie un terme ou l’autre, nous faisons référence à la partie de nous-même qui se transforme peu à peu au cours de notre vie et qui cohabite avec la partie qui demeure ce qu’elle est.

Il est important de prendre conscience que le changement est bien souvent une illusion. Pensez-y : on peut changer trois fois de conjoint (ou d’emploi, de voiture, de logis, etc.) et conserver les mêmes comportements. On ne change donc pas réellement.

Ainsi, le « comportement de changement » est fondamental, car de son acquisition dépendra toute la capacité de l’individu à s’approprier d’autres comportements. Le comportement de changement requiert de la souplesse ; souplesse que nous avons tous au début de notre vie et qui se perd l’âge venant, si on ne veille pas à l’entretenir.

La gestion du changement organisationnel : une question d’émotions?

Si la gestion du changement a toujours fait partie de la réalité des individus, il en va de même pour les organisations. Ces dernières veulent éviter un excès de résistance de la part des employés, mais aussi les amener à adopter un comportement de changement.

Car, c’est inévitable, le changement provoque des ondes de choc et des rumeurs au sein des équipes de travail. D’un côté, on retrouvera les opposants réfractaires et de l’autre, les partisans enthousiastes qui accueillent le changement à bras ouverts. Sans oublier que la plupart seront partagés entre ces émotions contradictoires à un moment ou à un autre du processus de gestion du changement.

Autant dire que la gestion du changement en entreprise n’est pas une mince affaire. Les employés le vivent ; les gestionnaires doivent l’expliquer pour le faire accepter.

Bien gérer et contrôler la résistance au changement

En processus de changement, les gestionnaires se heurtent à de la résistance. À court d’idées, ou tout simplement à bout de souffle, les gestionnaires ont tendance à laisser voguer le navire en acceptant l’idée que la « tempête » fera des ravages sur son passage. Certains iront même jusqu’à sanctionner ceux qui démontreront un trop-plein de résistance.

Pourtant, c’est aux gestionnaires qu’il incombe d’apprendre à développer leur capacité à gérer les processus, les relations interpersonnelles et les états émotionnels au sein des équipes dans une perspective de changement continu.

Il faut comprendre que, à la base, l’individu touché par le changement se voit catapulté hors de sa zone de confort. On lui impose généralement de nouvelles avenues et l’apprentissage de nouvelles connaissances. Et plus il y aura d’éléments de « nouveauté », plus la vague de résistance sera forte, étant donné qu’elle est proportionnelle au climat d’incertitude qu’elle instaure.

Pour tout dire, les émotions font partie de nos vies, même dans la sphère professionnelle. Et qu’il nous attire ou nous paralyse, le changement éveille ces émotions… Certaines vont d’ailleurs à l’encontre du changement :

• La peur de l’inconnu;
• La peur de perdre le contrôle;
• La peur de ne pas y arriver;
• La tristesse liée au renoncement et à la perte;
• La tristesse de perdre ses habitudes, ses pratiques, son environnement de travail.
• La croyance que si je dois changer, ça doit vouloir dire que je ne suis pas bon !

À partir de celles-ci, on peut catégoriser les employés afin de mieux intervenir auprès de chaque groupe. Voici les trois catégories les plus souvent rencontrées :

• Les réfractaires : La résistance est une étape saine de la gestion du changement, et ce, même si elle est synonyme d’anxiété et d’instabilité chez l’individu. Souvent, les réfractaires craignent de perdre leurs repères (acquis, connaissances, sécurité d’emploi, etc.). Ces personnes devront être rassurées à chaque étape du processus.
• Les incrédules : Nombre d’individus diront d’em blée que le nouveau concept ou la nouvelle méthode de travail ne fonctionnera pas, et ce, bien souvent en n’étant pas au fait de ce qu’implique vraiment ledit changement. Ces personnes devront être bien renseignées, en temps réel, pour accepter le changement.
• Les enthousiastes : Certaines personnes accueillent le changement à bras ouverts. D’un naturel plus confiant que méfiant, elles perçoivent le changement comme étant bénéfique à l’organisation, à condition qu’elles en comprennent les fondements. Ces personnes sont d’excellents ambassadeurs pour véhiculer des messages positifs liés au processus de changement au sein de l’organisation.

Au-delà de la gestion du changement

Plus que de gérer le changement, on doit en fait gérer la continuité. En clair, cela sous-entend qu’il faut trouver la stabilité dans l’instabilité, et ainsi miser sur les acquis pour amener l’individu et l’équipe à accueillir positivement le changement.

Dans ma formation en gestion du changement dans la continuité, je propose d’ailleurs une matrice qui guide l’individu et les gestionnaires à travers les différentes étapes (la crise, la transition et la transformation) du processus de changement. Et surtout, elle amène l’individu, le groupe, le gestionnaire et l’organisation à vivre le changement autrement.

Nul n’échappe au changement, mais on peut certainement apprendre à contenir le raz-de-marée émotionnel qui l’accompagne.

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L’équipe d’Impact-Pro